О менеджменте 3.0, изменении сложных систем и управлении людьми с Антоном Зотиным
Собеседник: Антон Зотин, независимый Аджайл-консультант и коуч.
ФБ: fb.com/anton.zotin.42
Пара цитат:
«Масштабирование на уровне тимлида — это построить команду, а на уровне организации — понять, какой оргдизайн нужно установить в компании, чтобы команды могли эффективно работать и сотрудничать между собой».
«В компаниях 21 века останется работа только в complex domain — сложных системах, которые нельзя автоматизировать и где эксперты чаще ошибаются».
О чем говорим:
1:08 — Антон рассказывает о себе
2:17 — Что такое менеджмент 1.0, 2.0 и 3.0
5:23 — Как появился менеджмент 3.0
8:05 — Как менеджмент 3.0 может помочь продактам в управлении людьми
12:15 — Как «заряжать» команды
13:41 — Шесть кепок, которые должен носить менеджер 3.0
19:49 — Почему топ-менеджеры не хотят плотно работать с людьми в компании
21:21 — Как начать рассматривать компанию как систему
25:33 — Как менять большую сложную систему
27:13 — Почему до сих пор нет единого алгоритма для работы с людьми
34:42 — Как пересекаются Аджайл-манифест и менеджмент 3.0
37:44 — Как долго идет процесс изменения мышления
44:19 — Почему организация не изменится без вовлечения всех сотрудников
47:19 — Как создавать правила, которые будут помогать системе
Мы упоминаем:
— теорию запутанности Дейва Сноудена:
— книгу «Наш айсберг тает» Джона Коттера:
Если взять за основу гибкость Lean, о которой почему то у нас на Западе сложилось искаженное представление, то менеджмент 3.0 основан на трех видах планирования: план «сверху», план «снизу» и «круговое» планирование. Планы «сверху» и «снизу» также называют «встречным» планированием.
План «сверху» представляет из себя гипотезы: 1) О том что за данный период времени должны быть сделаны конкретные работы; 2) О том что, конкретная работа займет конкретное время.
В реальной жизни, как в материальном производстве, так и в ИТ-сфере конкретная работа может быть выполнена быстрее или медленнее, чем планировалось(2). Также может потребоваться отложить одно задание, чтобы приступить к другому(1).
Если Scrum в ИТ-сфере представляет собой план «сверху», то Канбан — это инструмент планирования «снизу», представляющий из себя упорядоченный список заданий. Он позволяет по ситуациям на рабочих местах принимать подходящие решения и выполнять задания/работы в срок или быстрее срока.
В гибком производстве в «круговом» планировании, Канбан помогает внепланово делать планируемые задания или наоборот планово делать то, что было на данный момент не запланировано.
Чтобы Канбан работал лучше есть и другие инструменты, например по подготовке специалистов, позволяющие меньшим числом, не перенапрягаясь делать больше работ.
А клиенто-ориентированность Agile фокусирует внимание команды и снижает уровень многозадачности. Инструментами являются дизайн-мышление, custdev и т.п.
Я очень хорошо отношусь к г-ну Зотину, но то, что этот подкаст наполнен страными утверждениями, причем явно на пределе границ компетенций участников. Менеджмент, вероятно, не стоит делить на версии, да ещё столь спорные, иначе непонятно, на какой версии строили оросительные каналы в Аккаде и Шумере, пирамиды в Египте, Парфенон в Афинах или виадуки в Римской империи. Не говоря уже о том, что Тейлор и Файоль формулировали свои идеи раньше Форда. А уж рассуждения про клинические рекомендации и медицину… это пестня! «Не писал стихов — и не пиши, лучше погуляй и подыши…»(с) Иванов. Другая часть утверждений (там где спикер компетентен) довольно убедительная, если бы не абберация близости. Всё современное кажется столь новым, однако это — основательно забытое старое. Вообщем хотелось бы «тщательнее». Побольше знаний, поменьше «евангелизма». Примените верификацию гипотез к тому, что вы говорите. Там слишком много нефальсифицируемых (по Попперу) утверждений.